Актуальные проблемы менеджмента
Содержание :
1. Условия успеха при осуществлении изменений в организации. Причины сопротивления изменениям на отечественных предприятиях и
методы его преодоления.
2. Исследуйте схему планирования рабочего времени менеджера с применением метода «Альпы», принципов Паретто и Ейзенхауера.
3. Проанализируйте возможность привлечения работников до принятия решений в условиях Украины. Экстраполируйте эти возможности на
организацию, где работаете.
4. Использованная литература.
1. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамических изменений, потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимости в управлении принципиальную важность добывает стремление к организационным изменениям и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, целеустремленная деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построена организация управления.
Управлять изменениями нельзя. Но их можно опережать. Безусловно, изменения связаны с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда. Но если организация, безразлично которая – коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, не ставит себе на цели смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных превращений выживают только лидеры изменений – те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе на благо возможности, которые открываются.
Потому центральное задание менеджменту заключается в том, чтобы превратить в лидеров изменений больше всего организаций. Лидер изменений рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер изменений целеустремленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого нужные:
1. Политика, направленная на создание будущего.
2. Методика поиска и прогнозирования изменений.
3. Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.
4. Политика, что позволяет уравновесить изменения и стабильность.
Политика, которая создает будущее.
Для того, чтобы стать лидером изменений, нужно произвести политику, которая вынуждает настоящее работать на будущее.
Первый принцип такой политики, фундамент для всех других, можно сформулировать таким способом : нужно перестать жить вчерашним днем. Задание номер один – высвобождение ресурсов, которые тратятся в поддержку тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, которое идет бесповоротно, требует огромной затраты сил и времени. В поддержку технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои редкие и драгоценные ресурсы и в первую очередь силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных работников, причем всегда безрезультатно. Потому, что любое новое начинание, не говоря уже о начинании абсолютно уникальное, всегда соединенное с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов.
Потому второй принцип политики изменений на уровне реализации выражается в плановой, организованной ликвидации.
Организована ликвидация.
Лидер изменений регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар,послугу,процес, рынок, канал деления, каждого потребителя и форму конечного использования.
апитання,що ликвидировать и как ликвидировать, нужно ставить систематически. На основе предварительно составленного расписания. Иначе они будут постоянно откладываться, потому что с ними никогда не повязуеться «популярная» политика. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топа-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждой из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности компании: например, в первый понедельник первого месяца по очереди рассматриваются услуги, которые предоставляет компания; в первый понедельник второго месяца – регионы, в которых работает компания; в первый понедельник третьего месяца – организационные вопросы предоставления услуг и т.д. на протяжении года компания, таким образом, вполне обследует свою работу, включая кадровую политику, и, конечно, принимается три-четыре важных решения о том, что можно изменить в услугах компании, и одне-два решения о том, как это сделать.
Плановое усовершенствование.
Следующий принцип политики изменений : плановое, организовано улучшение.
Все, что предприятие делает во внутренней и внешнем среде, должно систематически и беспрестанно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процеси,маркетинг,обслуговування, технологии, подготовка и учеба кадров, использования информации. Усовершенствование должно проводиться в соответствии с запланированными годовыми процентными показателями.
Использование успеха.
Этот принцип политики изменений заключается в том, что успех нужно использовать.
Наиболее удобная возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и в превращении их на фундамент последующей деятельности.
Лучший пример – это по-видимому, японская компания Sony. Она своими руками добилась мирового лидерства сразу в нескольких сферах, систематически используя свои достижения и успехи, большие и мелкие, не пропуская ни одного. Нельзя сказать, что сенсации были одна за другой, но новые товары неизменно вызывали интерес у покупателей. Поскольку каждый товар базировался на успехе предыдущего, риск компании был минимальным; даже если товар оказывался невдалим,компанія практически ничего не теряла. Как следствие, Sony создала достаточно много успешных товаров, не только, чтобы стать одним из мировых лидеров, но и войти в число некоторых не многих компаний, успех которых остается стабильным на протяжении длительного времени.
Как и беспрестанное совершенствование, использование успеха рано или поздно приведет к настоящей инновации.
Инициация изменений.
Этой теме сегодня уделяется очень много внимания. Возможно, большинства предприятий намного большее значение имеют организованная ликвидация, плановое совершенствование, использование успеха. К тому же без этих принципов: ликвидация, совершенствование и использование успеха – ни одна организация не может надеяться на успешное внедрение инноваций.
Но, чтобы процветать как лидеру изменений, организация должна произвести политику систематизированной инновационной деятельности. И главная причина здесь, очевидно, не в том, что лидер изменений нуждается в беззупинному возобновлении ( хотя это так). Главная причина в потому, что систематизированная инновационная деятельность создает отношение к организации
как к лидеру изменений, другими словами, формирует имидж лидера изменений.
Окна возможностей.
Для этого нужно систематическое – каждые пол году или год – изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в отраслях, которые можно назвать «окнами возможностей».
Эти изменения могут быть в :
- потребностях производственного процесса;
- изменениях в структуре отрасли и рынка;
- демографические изменения;
- изменения в содержании и восприятии;
- новых отраслях знаний.
Инновационная деятельность – это тяжелая и настойчивая работа. И эта работа должна быть организованная как одна из функций каждого подраздела предприятия и на каждом уровне управления.
П.Друкер отмечает три ловушки, в какие лидеры изменений достаточно часто попадают:
1) первая ловушка – инновационная возможность, которая не отвечает принципам стратегии;
2) вторая ловушка – настоящее «нововведение» легко перепутать из « возобновлением»;
3)третя ловушка – действию легко перепутать с движением.
Эти три ловушки такие коварные, что любой лидер изменений может снова и снова попадать в каждую из них, а то и во все сразу. Существует только один способ избежать их – организовать подготовку
к изменениям, пилотный проект ли.